Большинство руководителей заводов не могут ответить на простой вопрос: сколько на самом деле стоит одна очистка силоса?
Они знают, что написано в счете-фактуре подрядчика. Они примерно знают, сколько продукции было потеряно. Но когда их спрашивают о цифрах, включающих трудозатраты, подготовку к технике безопасности, аренду оборудования, потерю пропускной способности, срыв графика и последующий ремонт, большинство высказывают предположения. А догадки не являются основой для принятия обоснованных управленческих решений.
В этой статье представлен метод. Он разбивает затраты на очистку силоса на измеримые компоненты. Он предлагает формулы, которые любой инженер предприятия может применить к данным, уже имеющимся на большинстве предприятий. И показано, как использовать эти цифры, чтобы решить, оправдает ли себя профилактическое оборудование или другой метод очистки.
Никакой теории. Никакого маркетинга. Просто рабочий метод расчета того, что вы на самом деле тратите.
Глава первая: Детализация счета подрядчика
Счет-фактура подрядчика — это то место, где заканчивается большинство анализов затрат. Но сам счет-фактура содержит несколько позиций, которые стоит рассмотреть отдельно.
Мобилизация и демобилизация – это первая статья. Подрядчики взимают плату за доставку оборудования и бригады на ваш объект и последующий их вывоз. Эта плата в основном фиксированная, независимо от того, какой объем уборки фактически выполнен. Для небольшой работы по уборке мобилизация может составлять большой процент от общего счета. Для большой работы он распространяется.
Почасовая ставка труда является второй статьей. Эта ставка включает в себя заработную плату работника, его льготы, накладные расходы подрядчика и прибыль. В крупных промышленных регионах ежегодные темпы роста ставок на вход в замкнутые пространства значительно превышают общую инфляцию за последние пять лет. Ключевым фактором является не только давление на заработную плату, но и сокращение числа квалифицированных работников, желающих выполнять эту работу.
Расходы на оборудование составляют третью статью. Подрядчики могут взимать отдельную плату за вакуумные грузовики, погрузчики, генераторы, освещение, вентиляторы, газовые мониторы и системы связи. Некоторые подрядчики включают оборудование в почасовую ставку. Другие перечисляют. В любом случае, оборудование обычно составляет часть общего счета.
Плата за безопасность и соблюдение требований является четвертой статьей. К ним относятся газовый мониторинг, готовность к спасению, медицинское обследование работников входа и документация. В некоторых юрисдикциях эти сборы предусмотрены законодательством, и от них нельзя отказаться, независимо от того, насколько простой кажется работа.
Обращение с отходами и их утилизация – пятая статья. Материал, извлеченный из бункера, должен куда-то идти. Если материал можно вернуть на производственную линию, затраты на его утилизацию будут минимальными. Если материал затвердел, загрязнился или разложился, утилизация может потребовать особого обращения и привести к значительным затратам.
Для типичного события в бункере среднего размера счет подрядчика составляет от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов. Но это только начало анализа затрат.
Глава вторая: Измерение производственных потерь
Производственные потери во время очистки силоса часто являются крупнейшим компонентом затрат, однако их редко рассчитывают с какой-либо точностью.
Для расчета необходимо три числа. Первый – это продолжительность перерыва в производстве, измеряемая в часах. Второй — это нормальная производительность предприятия, измеряемая в тоннах в час или единицах в час. Третий — это маржинальная прибыль за тонну или за единицу продукции, то есть цена продажи за вычетом переменных затрат.
Формула проста. Производственные потери равны часам простоя, умноженным на производительность, умноженному на прибыль.
Проблема не в формуле, а в исходных данных. Часы простоев часто занижаются, поскольку предприятия учитывают только те часы, когда производство было полностью остановлено. Работа с частичной производительностью, когда последующие процессы выполняются с пониженной скоростью из-за ограничения разгрузки бункера, также приводит к потерям. Если силос может обеспечить только половину своего нормального расхода, эффективные потери составляют половину прибыли за эти часы.
Производительность обычно известна из нормальных эксплуатационных данных. Маржа вклада требует учетных данных, но доступна в большинстве учреждений. Для отраслей с волатильными ценами разумной оценкой является использование среднего значения за последние двенадцать месяцев.
Пример делает это конкретным. Цементный завод работает с производительностью двести тонн в час с маржой в десять долларов за тонну. Мероприятие по очистке силоса останавливает производство на двенадцать часов. Производственные потери составляют двенадцать раз двести раз десять, или двадцать четыре тысячи долларов.
Если бы на том же заводе в течение восьми часов до полной остановки наблюдался частичный расход при пятидесяти процентах нормального расхода, дополнительные потери составили бы восемь раз сто десять раз, или восемь тысяч долларов. Общие производственные потери на мероприятии составят тридцать две тысячи долларов.
Обратите внимание, что в этот расчет не входит стоимость самого материала. Это учитывается отдельно в маржинальном взносе. Двойной учет является распространенной ошибкой при оценке производственных потерь.
Глава третья: Учет затрат, связанных с нарушением графика
Нарушение графика — это компонент затрат, который большинство предприятий полностью упускают из виду. Оно возникает, когда незапланированная очистка силоса вынуждает отложить другие работы по техническому обслуживанию.
Механизм прост. У каждого завода есть ограниченное количество периодов обслуживания. Плановые отключения электроэнергии планируются на несколько месяцев вперед. Когда незапланированное событие занимает часть запланированного окна простоя, работу, запланированную на это окно, необходимо отложить. Отложенная работа может привести к последующим неудачам.
Для расчета стоимости нарушения графика необходимо отслеживать, что было отложено и что произошло в результате. Если проверка турбины была отложена, а турбина позже вышла из строя, полная стоимость этого отказа будет связана с нарушением графика. Если профилактическое обслуживание было отложено и сбоев не произошло, затраты могут быть нулевыми. Неопределенность затрудняет количественную оценку этого компонента, но игнорирование его полностью занижает истинную стоимость.
Практический подход заключается в применении консервативной оценки, основанной на отраслевых данных. Для объектов с жесткими графиками технического обслуживания нарушение графика обычно увеличивает прямые затраты на незапланированное мероприятие от десяти до тридцати процентов. Для объектов с нерегулярным графиком надбавка может быть незначительной.
Лучший способ уменьшить неопределенность — улучшить планирование. Предприятия, которые поддерживают буфер в своих графиках простоев, оставляя некоторое время для незапланированной работы, несут меньшие затраты на нарушение графика. Этот буфер имеет свою собственную стоимость, но эта стоимость распределяется по всем событиям, а не взимается полностью с каждого события.
Глава четвертая: Учет внимания руководства
Внимание руководства — это компонент затрат, который практически ни на одном предприятии не поддается количественной оценке. Однако время, которое руководители предприятий, специалисты по техническому обслуживанию и инженеры тратят на незапланированную очистку бункеров, — это время, которое не тратится на проекты по усовершенствованию, обучение операторов или оптимизацию процессов.
Для расчета необходимо отслеживать часы, затраченные каждой руководящей ролью на мероприятие, и умножать их на почасовую ставку. Почасовая ставка затрат для руководства должна включать заработную плату, льготы и отчисления на накладные расходы.
Пример. Менеджер завода, зарабатывающий сто пятьдесят тысяч долларов в год, работает две тысячи часов в год, что дает почасовую ставку в семьдесят пять долларов. Если этот менеджер потратит десять часов на очистку бункера, его стоимость составит семьсот пятьдесят долларов. Супервайзер по техническому обслуживанию за сто тысяч долларов в год добавляет еще пятьдесят долларов в час. Если руководитель потратит двадцать часов, это тысяча долларов. Инженер, зарабатывающий восемьдесят тысяч долларов в год, добавляет сорок долларов в час. С пятнадцатью часами это шестьсот долларов. Общая стоимость внимания руководства мероприятия составляет две тысячи триста пятьдесят долларов.
Отдельные события редко влекут за собой большие затраты на внимание руководства. Но предприятия, в которых происходят частые события, тратят значительное время на управление. За год с десятью мероприятиями одни только затраты на внимание руководства достигают двадцати трех тысяч пятисот долларов.
Более важным эффектом являются альтернативные издержки. Время руководства, потраченное на повторяющиеся кризисы, — это время управления, не предназначенное для повышения надежности. Объекты, которые сокращают частоту событий, высвобождают управленческие возможности для работы, которая предотвращает будущие события.
Глава пятая: Полная формула стоимости мероприятия
Объединив все компоненты, общую стоимость очистки силоса можно выразить следующим образом.
Общая стоимость равна счету подрядчика плюс производственные потери плюс нарушение графика плюс внимание руководства плюс повреждение оборудования.
Счет-фактура подрядчика доступен непосредственно из заказов на поставку. Производственные потери рассчитываются как часы простоя, умноженные на производительность, умноженные на маржу вклада, включая периоды частичного притока. Нарушение графика оценивается как процент от прямых затрат на основе конкретных факторов объекта. Внимание руководства рассчитывается как часы, отслеживаемые ролями, умноженные на почасовые ставки. Повреждение оборудования включает в себя любые клапаны, флюидизаторы, датчики уровня или другие компоненты, вышедшие из строя из-за скопления, вызвавшего событие.
Для большинства объектов производственные потери являются крупнейшим компонентом, часто превышающим счет-фактуру подрядчика в два или три раза. Внимание руководства и нарушение графика добавляют меньшие, но немаловажные суммы. Повреждение оборудования широко варьируется в зависимости от серьезности накопления и уязвимости последующих компонентов.
Разумная оценка типичного события средней серьезности в отрасли непрерывного производства предполагает, что общая стоимость в три-пять раз превышает счет подрядчика. Таким образом, счет подрядчика на двадцать тысяч долларов подразумевает общую стоимость от шестидесяти до ста тысяч долларов.
Глава шестая: Использование данных о затратах для принятия инвестиционных решений
Как только предприятие получит надежные данные о затратах на очистку силосов, эти данные могут повлиять на инвестиционные решения. Логика проста. Если профилактическая мера снижает частоту или серьезность событий, ее ценность равна стоимости событий, которые она предотвращает.
Рассмотрим робота-инспектора стоимостью двадцать тысяч долларов. Если этот робот позволит предприятию предотвращать одно событие в год общей стоимостью восемьдесят тысяч долларов, срок окупаемости составит три месяца. Даже если робот предотвратит только одно событие каждые два года, срок окупаемости все равно составит всего шесть месяцев.
Рассмотрим оборудование для дистанционного сноса стоимостью сто пятьдесят тысяч долларов. Если это оборудование снизит стоимость каждого мероприятия с восьмидесяти тысяч долларов до двадцати тысяч долларов за счет устранения гонораров подрядчиков и сокращения продолжительности производственных потерь, а также если на предприятии происходит три события в год, годовая экономия составит сто восемьдесят тысяч долларов. Срок окупаемости – десять месяцев.
Рассмотрим модификацию конструкции силоса стоимостью триста тысяч долларов. Если эта модификация уменьшит частоту мероприятий с трех в год до одного и каждое мероприятие будет стоить восемьдесят тысяч долларов, годовая экономия составит сто шестьдесят тысяч долларов. Срок окупаемости составляет около двадцати трех месяцев.
Эти расчеты просты. Их созданию на большинстве предприятий мешает не техническая сложность, а отсутствие данных. Без достоверной стоимости каждого мероприятия невозможно принять рациональное инвестиционное решение.
Глава седьмая: Простой шаблон для отслеживания затрат на мероприятия
Предприятия, желающие улучшить свои данные о затратах, могут внедрить простой шаблон отслеживания. Шаблон должен включать следующие поля.
Дата события и идентификация бункера. Триггерная причина, означающая, что указывает на необходимость очистки, например, отсутствие потока, пониженная скорость или плановая проверка. Общая сумма счетов подрядчика с разбивкой по позициям. Часы перерыва в производстве при полной остановке. Сокращение производства часов по частичной ставке. Частичный процент нормального расхода. Нормальная производительность завода в тоннах в час. Маржа вклада на тонну. Ориентировочное количество часов управления для директора завода, руководителя технического обслуживания, инженеров и техников. Любое оборудование, поврежденное во время мероприятия или в результате скопления. Примечания о нарушениях графика с указанием того, какие работы были отложены.
Одностраничную форму с этими полями можно заполнить за пятнадцать минут после каждого события. Накопленные в течение года данные дают четкое представление о фактических затратах.
Наиболее полезными результатами являются не средние затраты на событие, а распределение. На предприятии может проводиться множество мероприятий с низкой стоимостью и несколько мероприятий с очень высокой стоимостью. События с высокими издержками, которые могут происходить только один раз в год, часто стимулируют экономику превентивных инвестиций. Предотвращение события стоимостью сто тысяч долларов оправдывает гораздо большие затраты, чем предотвращение десяти событий стоимостью десять тысяч долларов.
Глава восьмая: Распространенные ошибки в оценке затрат
Некоторые ошибки повторяются, когда предприятия пытаются рассчитать затраты на очистку бункеров. Избежание этих ошибок повышает качество решений.
Первая ошибка заключается в использовании цены продажи, а не маржи вклада для оценки производственных потерь. Цена продажи включает переменные затраты, такие как сырье и энергия, которые не возникают при остановке производства. Использование продажной цены завышает потери и склоняет решения в сторону ненужных инвестиций.
Вторая ошибка – игнорирование периодов частичного притока. Производство может продолжаться во время очистки силоса, но с пониженной скоростью. Убытки от пониженной ставки реальны и должны быть включены.
Третья ошибка – двойной учет материальной стоимости. Если маржа вклада уже включает стоимость материала, не добавляйте стоимость материала отдельно.
Четвертая ошибка — отношение к вниманию руководства как к бесплатному. Это не бесплатно. Это ресурс, который можно использовать где-то еще.
Пятая ошибка — игнорирование стоимости следующего события. Превентивные инвестиции, которые устраняют будущие события, должны оцениваться с учетом стоимости этих событий, а не только стоимости самого последнего события. Если события становятся более частыми или более серьезными, использование исторических средних значений занижает будущие выгоды.
Заключение
Реальная стоимость очистки силоса известна. Счета-фактуры подрядчика — это только начало. Производственные потери, нарушение графика, внимание руководства и повреждение оборудования существенно увеличивают общую сумму.
Учреждения, которые систематически отслеживают эти затраты, получают два преимущества. Во-первых, они могут принимать рациональные инвестиционные решения в отношении профилактического оборудования, программ проверок и модификаций конструкции. Во-вторых, они могут сравнить свою работу с аналогичными учреждениями и выявить возможности для улучшения.
Метод, описанный в этой статье, не требует специального программного обеспечения или консультационной поддержки. Его может внедрить любой инженер завода, имеющий доступ к производственным данным, бухгалтерской информации и электронным таблицам. Единственное требование — это дисциплина при сборе данных после каждого события и готовность верить тому, что показывают цифры.
Для руководителей предприятий, которые никогда не рассчитывали полную стоимость очистки силоса, первый расчет часто оказывается неожиданным. Число больше, чем ожидалось. Этот сюрприз — начало лучшего управления.
